Moeten evaluatiegesprekken afgeschaft worden?

Uit onderzoek blijkt dat het al dan niet voeren van evaluatiegesprekken niet veel verschil uitmaakt. Maar waarom stoppen we er dan niet mee? Of pakken we ze verkeerd aan? Zouden we niet beter praten met medewerkers over hun talenten?

 Vervelende formaliteit

Zowel leidinggevenden als medewerkers ervaren evaluatiegesprekken te vaak als een vervelende formaliteit opgelegd door HR. Men haspelt de gesprekken vlug af, vult de bijhorende documenten in met standaard uitdrukkingen, neemt de score niet serieus, legt in het gesprek vooral de nadruk op fouten, gebreken, absenteïsme, ergernissen. Het resultaat is dat beide partijen achteraf tevreden zijn dat zij het achter de rug hebben, maar uit de hele procedure zelf weinig voeding gehaald hebben. Zo wordt natuurlijk een op zich nuttig doel compleet gemist en kunnen we deze gesprekken inderdaad beter afschaffen. Maar misschien is de waarheid complexer dan dat? Misschien ligt het probleem bij het format van deze gesprekken dat het doel niet ondersteunt?

Productiviteit en efficiëntie

Het is al langer een trend om het bedrijfsbeleid te focussen op productiviteit en efficiëntie. Ruimte voor contact tussen medewerkers lijkt verlies van tijd, middelen en dus winst. En dus worden overlegmomenten tot een minimum beperkt en wordt het uitwisselen van informatie nodig voor de voortgang van de bedrijfsprocessen geautomatiseerd. In sommige moderne rusthuizen communiceren verpleegkundigen nog uitsluitend via databases en wordt gechronometreerd hoeveel tijd elke handeling bij een patiënt duurt. Zo wil men overbodige handelingen elimineren zodat meer patiënten op kortere tijd kunnen verzorgd worden. Binnen bepaalde managementkaders lijkt dit een schoolvoorbeeld van vernieuwing en efficiëntie. Helaas ziet men een belangrijke factor over het hoofd: de hardware van de machine die dit allemaal moet uitvoeren: de mens.

Burn-out loert om de hoek

Het gevolg is dat mensen met bosjes uitvallen. Eens ziek thuis is het eerste wat ze zoeken een goed gesprek waarin hun talenten, zorgen en intenties op begrip en ondersteuning kunnen rekenen. Huisartsen, loopbaancoaches en nu ook de burn-out coach hebben de handen vol. Psychologen en psychotherapeuten werken vaak met een wachtlijst van enkele maanden. Mindfulness trainingen en aanverwanten kennen een groot succes.

Uit de verhalen van deze patiënten blijkt hoe zij vanuit een onbestemd gevoel van vereenzaming terug op zoek gaan naar ‘verbinding’ in hun leven. En als hier op de werkvloer geen ruimte meer voor is, en dit hen tot wanhoop en uitputting drijft, voelen zij de noodzaak om hier zelf in te investeren.

Verantwoordelijkheid

Een werkgever is geen therapeut hoor ik u denken? Dit is een gedachte die ingegeven is door de overtuiging dat burn-out een individueel probleem is en dat ieder voor zich verantwoordelijk is voor zijn eigen gezondheid en functioneren. Dat klopt ook deels en daar doen therapeuten en coaches ook goed werk. Alleen gaat dit voorbij aan de realiteit dat elk individu functioneert in een fysieke omgeving en sociaal systeem die ondersteunend of ondermijnend kunnen zijn. En daar heeft elke leidinggevende wel een verantwoordelijkheid.

Op zoek naar ‘verbinding’

Samenhorigheid, verbondenheid, erbij horen, samen succes kunnen delen, bouwen op elkaars ideeën, een klankbord hebben, waardering voelen, … zijn geen softe begrippen uitgevonden door trainingsgoeroes. Ons brein is ‘hardwired’ om verbinding met soortgenoten te zoeken en put daar de energie uit om creatief en productief bezig te zijn. Bij afwezigheid van sociaal contact en van een gevoel van emotionele veiligheid in relatie met anderen, ontwikkelen mensen allerlei psychische en fysieke klachten.

De eerste symptomen zijn bijvoorbeeld demotivatie, cynisme, onverschilligheid, verbale of zelfs fysieke agressie, weerbarstig gedrag, neiging tot pesten, afstandelijkheid. Indien dit gedrag niet als symptoom herkend wordt, haakt de medewerker uiteindelijk af of wordt ziek. In realiteit zien we dat deze symptomen eerder bestraft worden en een evaluatiegesprek is daar een uitgelezen moment voor. De oorzaak wordt niet aangepakt, het probleem alleen bestendigd of zelfs verergerd.

Motiveren versus contra-motiveren

Misschien moeten we niet de gesprekken op zich in vraag stellen maar wel de vorm waaronder en de sfeer waarin deze gesprekken plaatsvinden. Maar hoe pakt men gesprekken met medewerkers dan best aan?

Onderzoek van Maarten Vansteenkiste voor het Centrum voor Motivatiepsychologie van de KULeuven toont aan dat proefpersonen die intrinsieke doelen mochten nastreven en zelf de manier waarop mochten bepalen beter presteerden. Het opleggen van doelen, procedures en methodes van boven af, alsook het belonen en bestraffen hiervan, is vaak nodig voor een vlotte gang van zaken, maar kan contraproductief werken.

De realiteit toont dat bedrijven die er in slagen om hun bedrijfsvoering te laten aansluiten bij de waarden die hun personeelsleden in het leven nastreven, meer tevreden, gezonde en productieve medewerkers hebben.

Talentgesprekken

Misschien zijn talentgesprekken meer nodig dan evaluatiegesprekken? Gesprekken waarin het talent van de betrokken medewerker als even waardevol wordt beschouwd als de grondstoffen, technologie en procedures en waarin dus samen gezocht wordt naar de meest optimale manier om deze in te zetten en tot bloei te laten komen. Het vraagt een shift in ons denken. We moeten fouten durven zien als kansen om uit te leren, successen van anderen als een bron van vreugde, lastig gedrag van anderen als een opportuniteit om te groeien naar collegialiteit en professionaliteit, om de andere mens niet als mogelijke vijand of lastpak te zien maar als sparringpartner. En om de ingesleten vooroordelen op te ruimen die daarvoor in de weg staan.

Talentgesprekken voeren vraagt ook dat we onze communicatievaardigheden ontwikkelen om verbinding te creëren in het contact met onze collega. Volgens Marshal Rosenberg creëer je verbindende communicatie op 2 complementaire manieren:

  1. Door je eigen oordelen en gedachten over de ander te zien als een uiting van je gevoel van frustratie en verlangen naar iets wat je nu niet ervaart en dit ook zo te communiceren: ik voel me hier gefrustreerd bij en heb nodig dat…
  2. Door het gedrag van de ander te zien als een uiting van zijn gevoel van frustratie en verlangen naar iets wat hij nu niet ervaart en dat open en empathisch te bevragen.

Dit is een vaardigheid die we meestal niet van thuis uit meegekregen hebben, maar gelukkig meer en meer bedding krijgt in onze cultuur en waar toegepast tot opmerkelijke resultaten leidt.

Aan jou de keuze of je de uitnodiging aanneemt om mee te werken aan een gezonde omgeving waarin wij samen als mens kunnen groeien en tot ontplooiing komen, creëren en produceren.

Inge Thijs 2007 kleur

Inge Thijs geeft communicatie trainingen en Mindfulness trainingen voor Kluwer Opleidingen en het Instituut voor Aandacht en Mindfulness. Zij begeleidt medewerkers en leidinggevenden in hun zoektocht en ontwikkeling naar een constructieve samenwerking en bezield leiderschap.

Meer weten? volg de training Voer talentgesprekken. Geen functioneringsgesprekken.